fbpx

Wdrożenie w firmie z branży call center zatrudniającej 50 konsultantów

Wyzwania:

Firmy call-center żyją z prowizji ze sprzedaży np usług operatorów telekomunikacyjnych. Prowizje są naliczane raz w miesiącu przez zleceniodawcę czyli operatora. Zleceniobiorca czyli agent call center, w ciągu miesiąca nie wie ile zarobi i przez to ma mgliste pojęcie o tym co robić żeby zarobić więcej. Ilość kombinacji produktów telekomunikacyjnych jest ogromna. Wpływa na to duża różnorodność abonamentów, promocji, pakietów dodatkowych czy sprzętów, które dostajemy w ofercie. Ten sam abonament sprzedany z innym laptopem to czasami 3 razy większa prowizja dla firmy call-center. Przy innej kombinacji oferty, ten sam laptop daje minimalną prowizję. Nikt nie nadąża za zmianami bo co miesiąc wchodzą nowe oferty, znikają stare a i prowizje ulegają wahaniom. Taka sytuacja powoduje, że firma działa po omacku a stworzenie jakiejkolwiek długofalowej strategii sprzedaży graniczy z cudem. Co gorsza firma jest kompletnie zdana na zleceniodawcę i musi ufać jego wyliczeniom gdyż sama nie wie jak poruszać się w gąszczu danych sprzedażowych i przełożyć je na prognozy wypłat prowizyjnych.

Rozwiązanie

Taką sytuację zastaliśmy u jednego z naszych klientów.

Na początku zbudowaliśmy model kalkulujący prowizję, bazujący na danych wewnętrznych agenta, co pozwoliło na stworzenie procesu raportowania tygodniowego, prezentującego zarówno prowizje już wypracowane (to, czego agent nie widział), jak i prognozowane przychody na koniec miesiąca. Korzyścią dla agenta – w tym przypadku – była możliwość ułożenia strategii sprzedaży i jej modyfikacji w trakcie miesiąca.

Kolejną korzyścią, wynikającą z posiadania własnego raportowania prowizji, było pojawienie się możliwości weryfikacji rozliczeń przysyłanych przez operatora po zakończeniu miesiąca. Niejednokrotnie skutkowało to złożeniem reklamacji, które były dodatkowym źródłem przychodów dla agentów. Same reklamacje sfinansowały z nawiązką koszt usługi i uświadomiły naszemu klientowi ile niezrealizowanych zysków mogło trafić na jego konto na przestrzeni poprzednich lat.

W kolejnym kroku wdrożyliśmy u agenta rekomendacje sprzedażowe, tzn. rozwiązanie pokazujące, które kombinacje ofertowe warto sprzedawać, a których nie. Okazało się, że sprzedaż dużej liczby umów nie zawsze oznacza wysoką prowizję. W pierwszym kroku pozwoliło to na eliminację ze sprzedaży ofert nisko przychodowych. Pozostał problem, jak skłonić konsultantów do maksymalizowania przychodów firmy z każdej transakcji. Rozwiązaliśmy te kwestie poprzez zaprojektowanie, wdrożenie i utrzymanie systemu wynagrodzeń pracowników sprzedażowych (konsultantów, kierowników grup sprzedażowych, dyrektorów). System bazował na wskaźniku efektywności kosztowej sprzedaży i zapewnił spójność celów wszystkich pracowników sprzedażowych z celami firmy. Efektem jego wprowadzenia był wzrost zyskowności sprzedaży ROS (efektywności kosztowej) o 50%. Doprowadziło to z czasem do kuriozalnej sytuacji rekordowych przychodów firmy przy jednoczesnym braku realizacji planów sprzedażowych, nałożonych przez operatora (skupiliśmy się na jakości, a nie na ilości). Wypracowane w ten sposób środki pozwoliły na reinwestycję i zwiększenie skali działalności kilkukrotnie.

Sukcesy odniesione na tym polu sprawiły, że agent zaangażował nas do innych projektów, niezwiązanych z branżą telekomunikacyjną.

W ciągu kilka następnych lat nawiązaliśmy współpracę z innymi agentami współpracującymi z danym operatorem telekomunikacyjnym. Po jakimś czasie z zaskoczeniem stwierdziliśmy że spośród aktywnie sprzedających usługi danej firmy pozostali tylko nasi klienci. Ten ekstremalny przykład dobitnie pokazuje jak wprowadzenie analitycznego podejścia do biznesu może stać się kwestią być albo nie być dla niektórych przedsiębiorstw.